MAPAS CONCEPTUALES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA

Departamentalización: Consiste en agrupamientos basados en el principio de la homogeneidad.

1. Por Funciones o Funcional: Por actividades.

2. Por Producto: Por su diversificación de productos tienen que crear una aérea por cada producto. Ejemplo: Ropa Interior, Electrodomésticos, Frutas- Entretenimiento.

3. Por Proceso: Se aplica mucho en las Industrias. Ejemplo: Diseño, Corte- Ensamble.

4. Tipo de Cliente: Hombres, Mujeres, Niños- Niñas.

5. Aérea Geográfica: Diferentes zonas. Ejemplo: Gerente Regional del Banco Agrario, Gerente de Villavicencio, Gerente de Acacias.

6. Por Proyecto: Empresas constructoras. Ejemplo: Proyecto Condominio Palmar del Río.

MATRIZ AXIOLÓGICA

La Matriz Axiológica es un ejercicio de la Alta Gerencia, representado a través de la ordenación rectangular de un conjunto de variables del mismo tipo (Valores y Principio vs. Grupos de Referencia), que tiene como fin servir de guía para formular la escala de valores de una organización, y constituirse en un apoyo para diagnosticar a futuro. Es de gran importancia para las organizaciones porque permite evidenciar el significado de los valores y principios corporativos para los diferentes grupos de referencia.

Para qué sirve la Matriz Axiológica:

+ Ayuda y sirve de guía para la formulación de la escala de valores.

+ Tiene que ver con lo deontológico, y con la verificación de la aplicación por parte de la empresa a los grupos de referencia (Empleados, Proveedores, Clientes).

Pasos para realizar la Matriz Axiológica:

1. Valores y principios corporativos

2. Identificar los grupos de interés o grupos de referencia.

3.  Proceder la elaboración de la matriz

4.   Ralizar la Matriz Axiológica

           MATRIZ AXIOLÓGICAS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Surge como necesidad de las organizaciones de aumentar la producción, los servicios, y la fuerza laboral.

Desarrollo organizacional---- Crecimiento en el Mercado.

                                           Avance Tecnológico

                                           Estructura Organizacional

                                           Evolución en los servicios y la fuerza laboral

Experiencia a través del tiempo

D.O: Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organización que se centra en los valores, actitudes y religiones.

Objetivos: Obtener ó generar información objetiva necesaria.

                Crear un clima.

                Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

                Establecer un clima de confianza.

                Desarrollar potencialidades.

                Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos.

                Desarrollar la organización de colaboración entre individuos.

Problemas que soluciona el D.O: Comunicación.

                                         Conflictos entre grupos y de liderazgo.

                                         Desarrollo Tecnológico.

                                         Satisfacción proporcionar incentivos apropiados a los empleados.

                                         Eficiencia, organización a la medición de gestión.

                                         Adaptación al cambio.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

                                                                                               /

                                                                        Principios, valores o creencia en las Organizaciones.

CULTURA ORGANIZACIONAL: 

-Incluye valores, creencias, comportamientos que se cumplen durante la vida  Organizacional.

-Es la manera como las Organizaciones hacen las cosas.

-Debe ser una de las mayores fortalezas si coincide con sus estrategias.

 ELEMENTOS: Estructura.

            Fundadores.

            Estilos de Dirección.

            Direccionamiento Estartégico: - Sistemas de reconocimiento, recompensas, sanciones.

                                                         - Valores y creencias compartidas.

            Talento Humano.

            Autonomía Individual.

            Sistemas de Apoyo.

Matriz Axiológica: Stakeholdeis: Grupos que se benefician con la Cultura Organizacional.

Organización y Responsabilidad Social.

- A escala mundial son cada vez más las empresas que han puesto su mirada en modelos estratégicos centrados en la responsabilidad.

* Ambiental.

* Económica.

* Social.

- Existe en las empresas, por lo tanto un nuevo concepto de hacer negocios.

- También debe velar la por calidad de vida laboral.

+ Proviene de los años 50: Los movimientos de presión que surgieron desde la sociedad misma por considerar ni ético.

+ Años 70 grupos estaban en contra de la Guerrilla: Movimientos feministas, derechos humanos.

FACTORES QUE PERMITEN EL DESARROLO DE LA R.S.E.

- Aumento en la regulación.

- Presión de los consumidores que eligen un consumo responsable de acuerdo a criterios de responsabilidad social.

- La presión del mercado financiero a través de la 

I.R.S-- Inversiones Sociales Responsables (ECOBANTING).

Pacto mundial de la NO iniciativa de compromiso ético destinado a que las empresas de todos los países acogen la R.S.

DIEZ PRINCIPIOS

DERECHOS HUMANOS

1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de las Derechos Humanos proclamados.

2. Las empresas deben negarse de no ser cómplices en abusos a los Derechos Humanos y Normas Laborales.

3. Las empresas deben respetar la libertad de asociación. Derecho a la negación colectiva.

4. Deben eliminar todas las formas de trabajo forzoso.

5. Deben eliminar la discriminación con respecto al empleo.

6. Abolir de forma efectiva el trabajo infantil.

MEDIO AMBIENTE

7. Deben apoyar métodos preventivos con respecto a los problemas ambientales.

8. Deben adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental.

9. Fomentar el desarrollo y la difusión de tecnologías renovables.

LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

10. Deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluyendo la extorsión y el soborno.

ANALISIS

En esta empresa no hay un manual de proceso determinado y  tampoco uno de funciones. 

En esta empresa no a funcionado no tener unos manuales determinados como tal ya que se encuentran fallas en las funciones y no se obtienen resultados optinmos respecto a la produccion y el tiempo de trabajo.

En el momento de dar ordenes se dan de manera verbal y estas son controladas por un supervisor.

 

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El manual de procedimientos contiene una descripción precisa de cómo deben desarrollarse las actividades de cada empresa. Ha de ser un documento interno, del que se debe registrar y controlar las copias que de los mismos se realizan. A la hora de implantar, por ejemplo una ISO, ésta exige 4 procedimientos obligatorios como son:

• Tratamiento de No Conformidades
• Auditoría Interna
• Sistema de Mejora
• Control de la documentación.

Complementando al manual de procedimientos, están las instrucciones de trabajo que completan o detallan los procedimientos, ya que se utilizan para documentar procesos específicos.

Otras normas, como son las normas que exigen diferentes procedimientos en función del sector en el que se esté implantando; Agencias de Viajes, Hoteles, Oficinas de Información Turística, Convention Bureau, etc., ya que existe una norma específica para cada uno de los sectores; en contraposición tenemos la norma ISO que es igual para todas las empresas que quieran implantarla, sea cual sea su actividad.

DIAGRAMA DE FLUJO

 

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.

Características

Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

• Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
• Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
• Identificar quién lo empleará y cómo.
• Establecer el nivel de detalle requerido.
• Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

• Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
• Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
• Identificar y listar los puntos de decisión.
• Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
• Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

Ventajas de los diagramas de flujo

• Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
• Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
• Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
• Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Tipos de diagramas de flujo

• Formato vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.

• Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

• Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.

• Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.

Simbología y significado

• Óvalo: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama).
• Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o procedimentos).
• Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).
• Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento).
• Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente).
• Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento).

ORGANIGRAMA

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jeráquicas y competenciales de vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.

Tiene una doble finalidad:

• Desempeña un papel informativo.
• Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:

• Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
• Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama:

1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.
2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.
5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas que unen los mandos de autoridad el tabular no.
7.  

MAPAS CONCEPTUALES

SALCOL S.A.

Salcol S.A es una compañía dedicada a la explotación y comercialización de Sal Gema extraída de la Mina ubicada en el Municipio de restrepo Departamento del Meta.

Misión Proveer a las diferentes industrias que utilizan sal gema en sus procesos de producción  así como al sector ganadero, con un producto de excelente calidad, a través de un mejoramiento continuo y nuevas tecnologías de producción, bajo los principios de protección del medio ambiente y producción ecológicamente sostenible.  Visión Ser una empresa en el campo de la minería reconocida a nivel nacional por sus políticas de calidad y servicio tanto a sus clientes como a su comunidad.

Esta empresa tiene autoridad lineal, es centralizada y es con fines de lucro.

Quien toma las decisiones en esta empresaes la junta directiva, que tambien le delega la toma de decisions diarias a el gerente general (Santiago Cuesta).

Tiene un tramo de control definido. Hay una relacion jefe-subalterno.

Tambien existen supervisores que se encargan de llevar el control de los obreros.